18 дек
Управление проектами и продюсирование: интенсив от Максима Кузина Автор: Марианна Мурашко
Управление проектами и продюсирование: интенсив от Максима Кузина Управление проектами и продюсирование: интенсив от Максима Кузина

13 и 14 декабря в Киеве в рамках школы рекламных коммуникаций ИКРа прошел интенсив по продюсированию от Максима Кузина, в котором приняли участие сотрудники видеостудии UpSale.

Максим Кузин, в прошлом Head of Production рекламного агентства GRAPE, рассказал множество техник и способов управления продакшн-студиями и digital-агентствами, поделился опытом подбора команды, а также рассказал о планировании проектов.

Интенсив прошел в рабочей атмосфере, в маленьком и приятном коллективе. На перерыве все активно общались друг с другом, пили кофе и даже все вместе ели лапшу. А главное, нам удалось узнать много интересного и полезного.

DSC05484

Продюсер и Project Manager. В чем принципиальная разница?

В самом начале Максим предложил разобраться, в чем же состоит различие между менеджером проекта и продюсером, а также обозначить основные действия каждого.

Project Manager (РМ) управляет проектом и взаимодействует с командой, но держится в определенных рамках, обозначенных концепцией проекта, ресурсами и бюджетом.

А вот продюсер — человек, который должен уметь разворачивать проекты на все 180 градусов. У него нелинейное мышление за пределами компетенции. Как пример, Максим привел фразу: «Нужен енот – найди его».

DSC05380

Основные навыки продюсера

Обязательные для продюсера навыки можно разделить на две категории:
1. Коммуникации — умение общаться с клиентом на его языке, а со специалистом на языке профессиональном.
2. Технологии — знание последних трендов и кейсов, написание отчетов и писем.
По словам Максима Кузина, главное для продюсера — устанавливать отношения с клиентом и управлять ими. Продюсер обязательно должен разобраться, что действительно нужно клиенту, чтобы его бизнес работал хорошо.

То, что было обещано, нужно сделать любой ценой. Даже в ущерб маржинальности проекта. Потому что вы с клиентом в одной лодке, у вас партнерские отношения.
Пообещал — сделай, не сделаешь — не обещай!

Также не стоит забывать об эмоциях. Проект работает на цели компании, но и вы, и клиент — люди. Люди работают с людьми. Клиенты ждут эмоций, а не роботов. А это означает, что просто сделать вовремя проект — недостаточно для того, чтобы продолжить отношения с клиентом.

Продюсер должен тонко чувствовать настроение клиента. Когда бренд-менеджер клиента не говорит продюсеру о причинах очередных правок, это говорит о том, что он просто стесняется этих причин. Возможно, ему будет тяжело сказать, что ваш дизайн ему нравится на сто процентов, но руководитель его не одобрил. Не нужно копаться в причинах изменения курса проекта со стороны бренд-менеджера клиента, нужно делать проект.

Ваш диалог может выглядеть примерно так:
Клиент говорит: «Мне не подходит дизайн. Зеленый недостаточно зеленый».
Клиент имеет в виду: «Мне не нравится».
Продюсер говорит: «Этот дизайн отлично попадает в ЦА».
Продюсер имеет в виду: «Мне нравится этот дизайн».
Нужно сказать клиенту: «Хорошо, давайте переделаем. Главное, чтобы Вы были довольны».

Также, чтобы хорошо управлять людьми, продюсер должен уметь управлять собой, своим временем, эмоциями, уметь вдохновлять других и ускорять наступление определенных событий.
При всем этом продюсер должен помнить: «Люди мне ничего не должны».

DSC05402

Практика управления удаленной командой

Стоит помнить: ты сам выбираешь способ общения, так как ты нанимаешь людей. Поэтому именно ты как продюсер будешь определять и способ и время собраний по проекту, и общий курс работ.

Обязательно устраивайте короткие утренние собрания по проекту для определения плана работ на день.
Если вы работаете со специалистом на аутсорсе, что часто бывает в digital-проектах, следует заранее договориться с исполнителем о конкретной стоимости и сроках работ. После того как исполнитель уже приступил к работе, предложите ему дополнительный бонус, связанный с kpi (срок/качество), который он получит в случае успеха. Но этот бонус стоит предусмотреть заранее. Если ты договорился с исполнителем о работе за 1 кг конфет, а потом пообещал бонус в размере пачки печенья, то изначально стоило заложить в размер оплаты кило конфет и пачку печенья.

Также, по словам Максима, стоит накапливать статистику в процессе работы с каждым специалистом — это позволяет быстро принимать верные решения о дальнейшем распределении работ и планировании тайминга проекта.

DSC05480

Учитывать можно различные параметры:

Время. Например, сотрудник пообещал выполнить работы за 40 часов, а выполнил за 60, в 1,5 раза превысив оцененное время.

Коммуникации. Например, ты пишешь сотруднику в скайп, а затем на почту, и он отвечает только на каждое четвертое, а то и пятое твое сообщение, при этом по необъективным причинам игнорируя твои обращения.

Результат. Например, ты получил макет, и арт-директор внес туда 23 правки. Сотрудник исправил 10 пунктов и выслал макет обратно.

Оценка бюджета. Сотрудник на аутсорсе запросил сначала кило конфет, а затем ещё 200 грамм. То есть фактически всегда стоит закладывать около 20 % на дополнительную оплату работы.

Соблюдение договоренностей

Иногда исполнители работают хуже, чем обещают, задерживая сроки и не предоставляя результат заявленного качества. При отставании в качестве и сроках нужно предпринимать определенные шаги.

Вариант А. Давление.

Стоит помнить, что при давлении на человека нужно избегать грубости. Жесткость и грубость — разные вещи, не допускайте грубости. Аргументируйте свои претензии и постепенно увеличивайте уровень давления:
«Вот твое портфолио, вот твоя работа»
«Ты опять, как в прошлый раз, я думал — ты исправишься»
«Это мне решать, прав я или не прав. Я продюсер на этом проекте».

Вариант Б. Запасной исполнитель.

Скажи исполнителю, что, поскольку он нарушает договоренности, проект придется передать другому исполнителю. Нужно смело требовать исходники или позаботиться о их передаче заранее.
ВАЖНО: Необходимо действительно запустить работы с другим исполнителем.

Вариант В. Поиск решения исполнителем.

Опиши ситуацию, в которой находится проект, и перспективы, которые его ждут, если ничего не предпринять. А после предложи исполнителю самому найти решение.

Контроль

Как показывает практика, идеальный ритм контроля для проектов — «контрольные точки» 3 раза в день в виде коротких собраний. Утром, днем и вечером.
Утром стоит распределить задания, планы на день. Днем — посмотреть, кто из сотрудников чем занят, вдохновить на более активную работу. Вечером снова провести пятиминутку и оценить, все ли сделано из запланированного утром.

DSC05546

Среднесрочное планирование

Вопреки разработанному изначально плану, его нужно менять. Поскольку есть множество факторов, которые на него влияют. Раз в неделю стоит выделять 1,5 часа на актуализацию всех планов. Максим Кузин считает, что лучше всего это делать в пятницу — у тех, кто отстает, будут выходные, чтобы подтянуть «хвосты» и выполнить необходимые работы по проекту к началу следующей недели.

И напоследок мы поговорили о нескольких важных факторах в принятии решений, ибо продюсер — это тот человек, который должен принимать решения постоянно.
Все пришли к выводу, что в идеальном мире продюсер принимает решения быстро и они всегда верные. А у нас ещё все впереди, и мы научимся верно принимать решать и действовать.

Автор статьи: Марианна Мурашко, Project Manager видеостудии UpSale.

comments powered by Disqus